Dit lijkt misschien ongeloofwaardig en toch zette Personal Banking, het kantorennet van ABN AMRO, deze transitie in op 1 juli 2018. Van een hiërarchisch ingericht bedrijfsonderdeel met 3500 medewerkers en 120 kantoren, naar 350 zelforganiserende teams.
Bij ABN AMRO Personal Banking adviseren ze Nederlandse en internationale particulieren klanten op het gebied van Hypotheken, Inkomen, Vermogen, Lenen, Verzekeren, Sparen en Betalen. Een prima lopend bedrijfsonderdeel dat zijn droom wil verwezenlijken: ‘De klant wordt warm welkom geheten via beeldbankieren of fysiek bij hen op kantoor. Vragen op financieel gebied worden altijd direct beantwoord. Met de kracht van het persoonlijk contact maken zij voor de klant het verschil, zodat hij met een 9+ ervaring het contact afsluit’.
Waarom zelforganisatie, zul je misschien denken?
Omdat ze geloven dat de klant en de medewerker hier uiteindelijk gelukkiger van wordt. Door medewerkers meer mandaat en vertrouwen te geven, kunnen zij nog beter in het belang van de klant handelen. En dat heeft weer een positieve wisselwerking op het werkplezier van de medewerker. Zo’n transitie doe je niet zomaar en daar is goed voorbereidend werk en onderzoek aan voorafgegaan. Om de teams een zachte landing te laten maken, is er een faciliterende schil om de teams heen gebouwd. Deze schil bestaat uit Skill Leads, Teamcoaches en Skill Coaches.
De Teamcoaches hebben als missie de teams te begeleiden om geheel zelforganiserend te werken en henzelf daarmee uiteindelijk overbodig te maken. ‘Het grootste compliment wat ik kan ontvangen als Teamcoach, is als een team zegt dat ze willen dat ik meer op afstand ga, omdat ze het zelf prima kunnen’, zegt Mariëlle Kooijman-Spelbos van ABN AMRO. De Skill Coach is er om adviseurs die daar behoefte aan hebben vakinhoudelijk beter te maken. En hun missie is om zoveel mogelijk adviseurs binnen het bedrijfsonderdeel te coachen, met als doel een nog betere bediening van onze klanten. De Skill Leads zijn de 25 overgebleven leidinggevenden die de kaders, de WAT, bepalen waar de teams zich aan houden. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het bepalen van de stip op de horizon. De verdere invulling van de HOE is aan de teams, gefaciliteerd door de Team- en Skill Coaches.
Waar begeleiden we de teams dan in als Teamcoach?
ABN AMRO gelooft sterk dat psychologische veiligheid in het team de basis is om een goed team te kunnen zijn. Mariëlle vervolgt: ‘Dat teamleden zichzelf durven te zijn, fouten durven te maken, elkaar aan durven te spreken en ze de conflicten niet vermijden. Andere elementen waarin we de teams begeleiden zijn bijvoorbeeld besluitvorming; Hoe zorg je dat de besluiten gedragen zijn door het hele team? Hoe geef je feedback aan elkaar en ook als het je vindt dat een collega achter blijft in prestaties? Daarnaast zijn ook leidinggevende taken in de teams komen te liggen. Dit hebben we ingericht in de vorm van ownerships. Te denken valt aan: people, performance, planning. Ook ondersteunen we als Teamcoaches de verschillende owners in hun ontwikkeling in deze rol.’
Welke dromen hadden we nog meer?
‘Hoe mooi zou het zijn als we een pool van 37 gecertificeerde StiR Teamcoaches zouden zijn, die niet alleen voor de teams binnen ons bedrijfsonderdeel ingezet kunnen worden maar ook voor het op de kaart zetten van zelforganisatie binnen en buiten ABN AMRO?’ vertelt Mariëlle. En zo werd ook deze droom werkelijkheid. In november 2018 zijn ze met zijn allen gestart met een incompany Teamcoach opleiding: Winning Teams van het Europees Instituut. Op 4 juli haalden ze allemaal het certificaat en vanaf die datum is ABN AMRO een pool met 37 StiR geregistreerde Teamcoaches rijker.
Wil je hier ook verder over dromen?
Mocht je meer willen weten over deze transitie naar zelforganisatie of hoe ABN AMRO de rol als Teamcoach of Skill Coach inrichten? Schroom niet om contact met Mariëlle Kooijman-Spelbos op te nemen door haar contactgegevens op te vragen via info@stir.nu.
Via onderstaande QR code kun je het ondersteunende filmpje aan dit verhaal bekijken.
